Разделение труда в турагентствах: новый взгляд

В компании Onlinetours.ru уверены, что существующая организация бизнес-процесса в туристическом агентстве давно устарела и неэффективна, а агенты-универсалы постепенно уйдут в прошлое. Почему перестала работать «классика», и какая альтернатива нужна рынку – своим мнением и опытом поделился с редакцией Алексей Жебелев, сооснователь и операционный директор Onlinetours.ru.

- Как устроена «внутренняя кухня» турагентства по «классике»? Как организован процесс работы на текущий момент у большинства игроков рынка?

- Классическое агентство устроено таким образом, что каждый ее сотрудник является универсалом. Он делает все: консультирует и помогает клиенту подобрать подходящий тур, заключает с ним договор, поясняя его особенности, принимает от него оплату, бронирует тур у туроператора, проверяет наличие подтверждения, решает сложные вопросы, если они возникают на этапе подтверждения, консультирует клиента по документам, которые необходимо предоставить на визу, принимает эти документы, проверяет и передает их туроператору (самостоятельно или через курьера), организует оплату заявки тур оператору, забирает документы от туроператора и выдает их клиенту, решает вопросы, которые возникают у клиента на всем протяжении работы с ним, а также на отдыхе.

И это если говорить в общем и целом. Но каждый из этапов еще имеет ряд своих особенностей. Например, каждый из сотни туроператоров, с которыми сотрудничает агентство, имеет свой личный кабинет со схожей, но все же своей, не единой для всех, логикой работы и множеством нюансов. К примеру, один и тот же отель может у разных туроператоров иметь разные названия и даже звездность. И все это нужно иметь в виду, чтобы предоставить клиенту действительно классный отдых. И вот представьте: в классическом агентстве всю эту цепочку делает один человек! И часто еще и без какой-либо ИТ-системы в качестве помощника.

- Но если все выглядит так сложно, в чем все-таки плюс такого подхода? Не может быть, чтобы за столько лет никто не придумал и не предложил что-то новое – если текущий подход настолько трудоемкий и неэффективный, как вы утверждаете?

Надо понимать, что такой подход сложился исторически. Ведь турагентство – чаще всего небольшой частный бизнес, где работают от одного до пяти человек. Хочешь – не хочешь, а все приходится делать самостоятельно. И у него конечно же есть плюс – это простота организации. Часто собственник агентства сам учится делать все эти операции. А затем, по мере развития бизнеса, набирает и учит своих менеджеров. Для тех, кто начинает свой бизнес в сфере туризма, это удобно, можно, не прилагая лишних усилий и затрат, быстро запуститься: не нужно создавать регламенты, процедуры, внедрять CRM систему и т.д. Это удобно для тех, кто решил открыть свое агентство.

Есть и еще один плюс классической системы: среднестатистическому клиенту комфортнее общаться с одним человеком на всем протяжении подбора и организации отдыха. Это фактор становится все менее значимым, но пока он есть, и я не стыл бы его вычеркивать.

- А в чем тогда подвох?

Их несколько. Первый состоит в том, что все процессы – только в голове у сотрудника, и больше нигде. И если самый грамотный сотрудник из агентства уходит, он с собой «уносит» и все «технологии» и процессы.

Второй – очень на мой взгляд значимый – это зависимость уровня сервиса для клиента от каждого конкретного менеджера. Т.е. организовать такой бизнес действительно просто, а вот контролировать, повышать уровень сервиса – сложно. Если сотрудник считает, что он «и так работает хорошо» и ему не надо ничего менять в работе, его сложно заставить что-то поменять или улучшить. Обычно такие люди рассуждают так: «Я 10 лет в туризме! Я все тут знаю, как свои пять пальцев. Уберите от меня ваши инструкции и регламенты! Я знаю, как работает туризм лучше всех!». Ощущение собственного неоспоримого профессионализма напрочь отбивает у людей способности к обучению и развитию. Они остаются там же, где были 10 лет назад. Мы с такими сталкиваемся время от времени – они приходят к нам на собеседования.

Третий – в снижении эффективности.  Вот только представьте: в мире 30 тысяч отелей, куда можно купить тур. В каждой стране – свои нюансы при получении визы, у каждого туроператора – свои особенности бронирования. Чем больше функций возложено на одного человека – тем хуже он справляется с каждой в отдельности.

Четвертый – вопрос безопасности. Как ни печально, но на туристическом рынке бывали случаи, когда менеджер вдруг исчезал с деньгами клиентов, и владельцу агентства приходилось из своих средств отправлять клиентов на отдых.  Так и в плане «увода» бизнеса. Любой менеджер агентства может открыть свое агентство рядом. Ведь клиентская база у него уже есть. А все процессы он прекрасно знает «от» и «до» и умеет выполнять свою работу. Такова обратная сторона простоты организации такого бизнеса.

- Но быть специалистом широкого профиля никогда не считалось зазорным…

Это спорный вопрос. Я считаю, что мастер своего дела все равно выполняет работу лучше, чем это делал бы один универсал. Со мной наверняка согласится всякий, кто хоть раз в жизни делал ремонт в квартире. Как работает правильная строительная бригада? Один занимается сантехникой, другой – электрикой, третий – сложными дизайнерскими элементами, четвертый – остальными работами и т.д. Или салон красоты: один человек приветствует вас на ресепшене, другой – занимается оказывает парикмахерские услуги, третий – работает с ногтями, четвертый – косметолог и т.д. В крупной автомастерской механики делятся по маркам автомобилей и типам работ. Почему? Разделение труда – очевидный шаг к повышению качества и эффективности работы. И туризм – не исключение.

- Другими словами, на начальном этапе эта «формула» работает, а потом начинает сбоить и сдерживать развитие бизнеса?

- Да, это так. Если стоит задача не просто сделать бизнес, а сделать его хорошо, без грамотно выстроенных процессов не обойтись. Нужно отслеживать множество показателей, постоянно улучшать процессы, смотреть, как меняются ключевые метрики. Нужно переучивать людей новым стандартам сервиса, к которым они не привыкли. Это непростой труд. Но он проще и успешнее, если надо учить человека идеальному выполнению только одной функции, а не 10, как в классической схеме…

- В какой момент вы решили изменить традиции и выбрали путь диверсификации? В чем его особенности?

- Наши цели требуют быстрого роста и превосходного сервиса. Обычно одно другому противоречит. Мы быстро поняли, что по классической схеме мы развиваться не будем и разделили функции. У нас есть отдел продаж, отдел бронирования, офис обслуживания клиентов, бухгалтерия, отдел сервиса, визовый отдел и курьерская служба. Каждый выполняет свой этап работы. А их взаимодействие подкреплено строгими выверенными регламентами, настроенной на их работу CRM-системой и службой контроля качества. Кое-что мы позаимствовали из концепции массового производства компании Toyota. Что-то – из опыта наших основателей и топ-менеджмента.

- Но для такого количества отделов нужно множество людей! Где вы находите специалистов? Как отбираете, какие требования предъявляете?

- Да, для такой организации и для быстрого роста нужны грамотные люди в большом количестве. Мы их ищем и обучаем. К разным специалистам разные требования. Наши продажники – это коммуникабельные люди, обладающие положительной энергетикой и хорошими знаниями в туризме. Мы регулярно их тестируем, выявляем «белые пятна» и вносим соответствующие пункты программы обучения в их план развития.

В отдел бронирования работают люди совершенно другого склада. Это скрупулёзные педанты. Они не всегда общительны, но ориентируются в личных кабинетах туроператоров настольно быстро и четко, что дух захватывает. С помощью нашей ИТ системы они могут бронировать тур менее, чем за 1 минуту и в среднем с одной ошибкой на 2000 броней.

Служба сервиса относится к клиентами с особенной любовью и заботой и решает каждую проблему клиента как свою собственную. Это особенно стрессоустойчивые люди, не теряющие оптимизма в любой ситуации и умеющие общаться с клиентами. Опоздали на самолет? Приболели и не можете лететь – не беда! Они быстро сориентируют, что надо делать и подключаться к решению вопроса. Не знаете, какие вещи взять с собой на отдых – и на этот вопрос ответят!

А теперь представьте, что в одном человеке вам надо объединить все эти качества = коммуникабельность, педантичность, стрессоустойчивость? Мне сложно представить, как в одном человеке могут совмещаться все эти качества…

Найти людей и их правильно обучить – сильно проще, когда функции разделены. У каждого отдела свои процедуры работы и свои планы по улучшению каждой функции, свои показатели эффективности, которые мы отслеживаем.

- Сейчас уже можно говорить о каких-то результатах этого подхода – для бизнеса, в том числе?

- Да, безусловно. Во-первых, при таком подходе нам гораздо проще подбирать людей – мы ищем тех, кто «незашорен», их учим их нашим стандартам качества. Когда к нам приходит человек из «классического» туризма и видит нашу систему работы, и его голова быстро перестраивается на новый лад. А с теми, кто упорствует в своей «идеальности» и не видит оснований для изменений – расстаемся сразу же.

Во-вторых, людям у нас комфортно. Они четко знают и выполняют свои функции, они не ошибаются, работают без авралов, не испытывают стресс. Они знают, куда посмотреть, если что-то забыл, к кому обратиться. У нас низкая текучка и довольные сотрудники. Это безусловно влияет на бизнес-показатели.

В-третьих, система показателей работы на каждом этапе дает нам четкое представление, где и что нужно улучшать. А когда улучшили – мы можем легко увидеть, как сказалось наше улучшение на бизнесе. В итоге управление очень осознанное и целенаправленное. Мы не действуем вслепую и наугад.

В-четвертых, у нас низкая зависимость от конкретного человека. Даже если кто-то заболел, ушел в отпуск или уволился – это никак не испортит отдых клиенту. Сравните это с «классической» схемой, где часто кроме самого менеджера никто не знает про этого клиента.

- Насколько такой подход применим в других агентствах? 

- Что применимо везде – это создание четких процессов. Даже без разделения труда они всегда позволяют владельцу уверенно управлять своим бизнесом, а людям – работать с комфортом. Клиенты от этого тоже выигрывают, так как получают ровно тот сервис, который ожидают. Этот уровень сервиса должен быть прописан во внутренних документах компании (инструкциях, регламентах), а люди должны быть обучены его оказывать. А у руководителя должны быть инструменты контроля за выполнением, например, на уровне основных цифровых показателей, важных для бизнеса.

Диверсификацию разумно начинать в агентствах, где работает хотя бы пять человек, постепенно выделяя на отдельных людей курьерские функции, функции оплаты, бронирования, помощь в визовых вопросах. Чтобы получить эффект от диверсификации, важно грамотно настроить стыковочные моменты между отделами. Иначе «нестыковки» погубят всю ценность от разделения труда. И, конечно, чем больше продаж – тем больше общий эффект от правильно настроенных процессов и от разделения функций!